Innovación en la gerencia social, cuatro dilemas para pensar

Por Néstor Fernando Romero Villada
Magister en Gerencia de Empresas Sociales para la Innovación Social y el Desarrollo Local

Para escribir este texto he optado por abordar algunas pistas sobre qué es la innovación y la gerencia social, luego, me he valido de una lectura bastante inspiradora: “El futuro es vegetal” de Stefano Mancuso para plantear cuatro dilemas que me han parecido interesantes, aplicados a la gerencia social. Existen varios cálculos acerca de la cantidad de biomasa vegetal de la tierra: al menos el 80 % del peso de todo lo que vive en la tierra se compone de vegetales.

 ¿Qué es la Innovación social?

En el texto “La innovación social en América Latina” se proponen cinco variables para analizar la innovación social: 1. Con respecto al impacto social: ¿Hasta qué punto la iniciativa logra la transformación social deseada y resuelve el problema abordado? 2. Sostenibilidad económica: ¿Cuál es el modelo de financiación y qué estrategias se han adoptado para garantizar su supervivencia en el futuro? 3. Tipo de innovación: ¿Es una innovación cerrada o abierta (puede ser replicada por otros)? ¿Se basa en algún concepto anterior? ¿Qué rasgos innovadores presenta? ¿Es incremental o radical la innovación que presenta? 4. Colaboración intersectorial: ¿Quiénes son los diferentes actores implicados en la iniciativa y cómo se relacionan entre ellos? 5. Escalabilidad y replicabilidad: ¿En qué medida la iniciativa se puede ampliar o multiplicar? ¿En qué condiciones se puede replicar en una situación diferente? (Buckland & Murillo, 2014).

¿Qué es la Gerencia social?

Es una definición compleja con muchas aproximaciones: liderazgo, planeación, visión, administración. La gerencia social debe tener en cuenta:

• Integración entre pares, en un discurso, con una visión compartida, es decir transdisciplinariedad.
• La gerencia requiere el conocimiento pleno de cuál es el talento humano que se requiere para conseguir esa visión compartida. Es más importante la capacidad que el perfil, ya la profesión pasó a un segundo plano, es más importante desarrollar la competencia, el deseo.
• Cuando hablamos de gerencia hablamos de cuatro elementos: debe comprometerse con resultados (no sólo de adentro hacia afuera, sino de afuera hacia adentro), retornos, lecciones aprendidas; produce impactos, cambios, por ello hay que evaluar, medir; constructora de valor, es el valor social el que hace transformación social. La gerencia social se inscribe en el mediano plazo (no es posible dar resultados para el corto tiempo).

Dilema uno: ¿estarse quieto o moverse?

Las plantas están quietas en un lugar, los animales se mueven entre varios.

Stéfano Mancuso en su libro “el futuro es vegetal” nos plantea que los animales se desplazan, mientras que las plantas están quietas, argumenta que, hace entre cuatrocientos y mil millones de años, a diferencia de los animales, que optaron por moverse para buscar el indispensable alimento, las plantas tomaron una decisión opuesta desde el punto de vista evolutivo. Las plantas prefirieron no desplazarse y obtener del sol toda la energía que necesitaban para sobrevivir, para lo cual su cuerpo tuvo que adaptarse a los depredadores y a las numerosas restricciones derivadas del hecho de vivir arraigadas a una porción de terreno (Mancuso, 2017).

En el planteamiento de Stefano Mancuso, estar quieto posibilita respuestas más innovadoras y, dado que la planta se halla literalmente arraigada al medio, le permite un conocimiento mucho más detallado de éste. Para obtener respuestas correctas es fundamental recabar datos exactos. De ello se sigue que las plantas, de resultas de su condición sésil, han desarrollado una sensibilidad excepcional. Como no pueden huir de donde están, si sobreviven es tan sólo porque pueden percibir, en todo momento y con gran fiabilidad, multitud de parámetros químicos y físicos como la luz, la gravedad, los elementos minerales disponibles, la humedad, la temperatura, los estímulos mecánicos, la estructura del suelo, la composición de los gases de la atmósfera, etc. En cada caso, la planta analiza separadamente la fuerza, la dirección, la duración, la intensidad y las características específicas del estímulo. Las señales «bióticas» (es decir, con origen en otros seres vivos), como la cercanía o lejanía de otras plantas, la identidad de éstas y la presencia de depredadores, simbiontes o patógenos, son reclamos, de naturaleza a veces compleja, que la planta no deja de registrar y a los que siempre responde de manera adecuada. Una confirmación más de que asociar la idea de vegetal a la falta de sensibilidad es un colosal disparate (Mancuso, 2017).

En sentido opuesto a la idea de quietud, muchos de los libros de gerencia moderna, proponen que hay que moverse con velocidad, tomar decisiones rápidamente, no perder el tiempo porque es el único recurso que no se puede recuperar, parece que hay que estar corriendo a toda hora y en todo lugar: comidas rápidas, velocidad de navegación, tiempo de entrega de un producto.

Surge entonces el primer dilema a la hora de gerenciar a mediano y a largo plazo, ¿qué es más efectivo, eficiente y eficaz: quedarse quieto o moverse?

Dilema dos: ¿lento o rápido?

Las plantas son lentas, los animales son rápidos

Argumenta Stefano Mancuso, que la centralización típica de los sistemas animales garantiza una mayor celeridad a la hora de tomar decisiones. Pero, aunque reaccionar con rapidez puede representar una ventaja para un animal en muchos casos (cuidado, no siempre: las respuestas ponderadas requieren tiempo), la velocidad es un factor del todo marginal en la vida de las plantas. Lo que de veras interesa a éstas no es tanto reaccionar con rapidez cómo reaccionar de forma adecuada a la resolución del problema. Y continúa explicando, que sea cual sea el problema, los animales lo resuelven desplazándose: si no hay alimento, se van a donde puedan encontrarlo; si el clima es demasiado caluroso, demasiado frío, demasiado húmedo o seco, migran adonde las condiciones sean más adecuadas; si los competidores aumentan de número o se vuelven más agresivos, se van hacia nuevos territorios; si no hay parejas con las cuales aparearse, salen en su búsqueda. La lista es larga, podríamos incluir en ella mil casos para los cuales la solución es siempre idéntica: la fuga. Que, si nos ponemos puntillosos, no es una solución, sino como mucho una manera de sacudirse el problema de encima. Los animales, pues, no resuelven los problemas, más bien los evitan. Para los vegetales, en cambio, la cuestión de la velocidad es de todo punto irrelevante. Si bien el entorno en el que vive una planta también puede enfriarse, calentarse o llenarse de depredadores, la presteza de la respuesta animal no tiene para ella ningún sentido. Le interesa más encontrar una solución eficaz al problema, algo que le permita sobrevivir a pesar del calor, el frío o los depredadores (Mancuso, 2017).

Llevada esta idea a la forma de hacer gerencia social, viene la pregunta ¿Qué es mejor entonces, la pausa, el análisis, el conocimiento exhaustivo del contexto, la inmersión profunda en la realidad, o quedar bien, contestar de primero, tener las palabras precisas, parecer inteligentes y resolver de una vez?

Dilema tres: ¿producir o consumir?

Las plantas producen, los animales consumen.

Las plantas están en el primer nivel de la cadena alimenticia, ciertamente, toda la cadena inicia en ellas, en su inmensa variedad de frutos; por otra parte, producen oxígeno, que es fundamental para el desarrollo de todas las formas de vida, el insumo básico de la alimentación de casi todas las plantas es la estrella solar, sus rayos de luz, que son capaces de capturar y transformar en otras fuentes de energía, adicional a esto, purifican el ambiente del CO2 (producido por los animales). Las plantas optaron por producir bienes que son útiles para todas las especies.

En sentido contrario, la mayoría de las empresas tienen como propósito producir riquezas a expensas de acabar con los recursos naturales, en general la propuesta es inducir a consumir de todo: bienes, servicios, alimentos, productos, entretenimiento, lectura, educación, vehículos, modas, etc., la producción no se estimula en términos de sostenibilidad social, ambiental y económica, salvo pequeñas excepciones. Entonces, ¿Qué es mejor como innovación para la gerencia social: estimular la producción o estimular el consumo?

Dilema cuatro: ¿inteligencia distribuida o centralizada?

Argumenta Stéfano Mancuso que, pese a no disponer de ningún órgano asimilable a un cerebro central, las plantas consiguen percibir el entorno que las rodea con una sensibilidad superior a la de los animales; compiten de forma activa por los limitados recursos presentes en el suelo y en la atmósfera; sopesan con precisión las circunstancias; realizan sofisticados análisis de relación coste-beneficio, y definen y acometen las acciones adecuadas en respuesta a los estímulos ambientales. Su método, pues, es una alternativa que hay que tener en cuenta, sobre todo en estos tiempos, en que la capacidad para percibir cambios y encontrar soluciones innovadoras se ha convertido en una competencia fundamental (Mancuso, 2017).

Una primera y enorme diferencia es que las plantas, al contrario que los animales, no poseen órganos individuales o dobles a cargo de las funciones principales del organismo. En general, las plantas distribuyen por todo el cuerpo las funciones que en los animales se concentran en órganos específicos. La clave está en descentralizar. Con los años hemos descubierto que las plantas respiran con todo el cuerpo, que oyen con todo el cuerpo, que calculan con todo el cuerpo y así sucesivamente. El modelo vegetal no prevé la presencia de un cerebro que ejerza un control central o imparta órdenes a los órganos que de él dependen. En cierto sentido, su organización es el símbolo de la modernidad: poseen una estructura modular, colaborativa, distribuida y sin centros de mando, capaz de soportar perfectamente depredaciones catastróficas y continuas (Mancuso, 2017).

Las plantas encarnan un modelo mucho más resistente y moderno que el animal; son la representación viviente de cómo la solidez y la flexibilidad pueden conjugarse. Su construcción modular es la quintaesencia de la modernidad: una arquitectura colaborativa, distribuida, sin centros de mando, capaz de resistir sin problemas a sucesos catastróficos sin perder la funcionalidad y con capacidad para adaptarse a gran velocidad a cambios ambientales drásticos. La compleja organización anatómica y las funciones principales de la planta requieren un sistema sensorial bien desarrollado que permita al organismo explorar con eficacia el entorno y reaccionar con presteza ante sucesos potencialmente dañinos. Así pues, para utilizar los recursos del entorno, las plantas se valen, entre otras cosas, de una refinada red radical compuesta por ápices en continuo desarrollo, los cuales exploran el suelo de forma activa. No es casual que internet, el gran símbolo de la modernidad, esté construida en forma de red radical. Cuando hablamos de robustez e innovación, nada puede compararse con las plantas. Gracias a la evolución –‍que las ha llevado a desarrollar soluciones muy distintas de las adoptadas por los animales‍–‍, son, desde este punto de vista, organismos mucho más modernos (Mancuso, 2017).

En el mismo sentido, Marshall Ganz nos propone que el mejor estilo de liderazgo es el comunitario: es el liderazgo en el que se basó la campaña presidencial de Obama. Como su nombre lo indica, para este liderazgo la comunidad es esencial. Para este modelo, todas asumimos una parte de la responsabilidad y todas tenemos clara la estructura que nos permite coordinar el trabajo. El liderazgo comunitario permite asumir la responsabilidad de empoderar a otras personas y potenciar así lo que pueden lograr juntas (Ganz, 2010).

Ganz interroga fuertemente el liderazgo centralizado, que es el más común. Como su nombre lo indica, en este tipo de liderazgo el poder de una autoridad central es fundamental. El líder es la persona a la que todos acuden en caso de que exista un problema. Los distintos equipos o personas que lo integran no poseen autonomía ni liderazgo propio (Ganz, 2010).

Toda organización centralizada es inherentemente débil. Los sistemas centralizados son delicados. Grandes imperios han caído porque el líder o lideresa fue capturado y asesinado.

La cuarta y última cuestión es entonces: ¿Cuál es el sistema de gobierno que más conviene a la empresa social: una inteligencia centralizada o distribuida? ¿Sistemas de gobierno cerrados o abiertos?

Bibliografía:

Buckland, H., & Murillo, D. (2014). La Innovación Social en América Latina. Marco conceptual y agentes. In Instituto de Innovación social de ESADE y Fondo Multilateral de Inversiones (Banco Interamericano de Desarrollo).

Ganz, M. (2010). Manual de teoría y práctica del liderazgo. Harvard Business School Publishing Corporation, 1–4.

Mancuso, S. (2017). El futuro es vegetal. 1, 195.